圆桌：产业资本的新航线：出海下半场，钱该投向哪里｜36氪2026 East Forward 出海大会

2026年，中国企业拓展海外市场的模式，正从“追求增量”转向更长期的全球运营。9月17日，以“潮起之时，靠岸相见”为主题的2026 East Forward第二届·36氪出海大会在上海举行。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚一堂，围绕本地化运营、用户洞察、供应链、合规、渠道与全球组织等现实议题展开探讨。当“走出去”不再是少数选项，企业需要直面核心问题：如何在海外市场生存并扎根，将一次市场突破转化为持续经营，并逐步构建自身的全球竞争力。

以下对话，经36氪整理编辑：

主持人：36氪副总裁 谢作强

嘉宾：

赛文思 创始人&CEO 陈勇

九阳产业基金 管理合伙人 吴琼

PMI（项目管理协会）中国 大客户总监 姜泓

连连数字B2C华东商务负责人 罗志骁

谢作强（主持）： 请各位嘉宾就座，圆桌是整场活动的最后环节，希望能有充分深入的讨论，让大家就主题本身进行更多信息交流，也希望能增进各位企业对在座各位情况的了解，继续探讨更多合作。

圆桌主题聚焦于资金：如何将资本投入到企业业务拓展、跨国经营和区域发展中。早上开场时我也提到了资金问题，确实，无论是国内还是全球，整体资本投向的方向会让企业拥有更多预算和投入，无论是产品研发、生产还是其他方面的预算保障，归根结底也取决于行业是否有足够的资本投入。

最近具身智能特别热门，明显能感觉到相关企业非常活跃，无论是在国内市场的营销推广、研发投入，还是寻求海外发展方面，总能见到他们的身影，这背后离不开产业资本及各位生态合作伙伴的共同投入和努力。

今天圆桌的主题主要围绕资金如何组织、投入和高效使用，以及在全球化布局中如何兼顾效率与合规等话题展开。先请四位嘉宾分别介绍一下自己的情况。

陈勇： 大家好！我是来自赛文思品牌管理有限公司的陈勇，我们公司主要帮助中国出海品牌进行海外品牌建设和整合营销。在我过去15年的创业经历中，最主要的工作是帮助出海企业管理好最重要的出海预算，如何在营销品牌建设上花钱。过去15年，经由我们团队管理、咨询和建议的客户预算累计达到数十亿美元。希望一会儿分享一下如何帮助在座的各位品牌把出海预算花在刀刃上，花在最有生产力的地方，谢谢！

吴琼： 大家好！我是鼎翔资本的管理合伙人吴琼。我们这只基金成立于2014年，跟随小米孵化了大约几十家生态链公司。借助与小米共同孵化生态链的经验，我们现在也管理九阳产业基金。九阳在2019年进入出海的快车道，同时通过并购方式实现了比较成功的海外出海动作。接下来希望更多初创企业在科技和消费领域，包括家电赛道，如果有出海需求的话，我们可以有更多交流，谢谢36氪。

姜泓： 大家好！我是来自PMI项目管理协会的大客户总监姜泓，感谢谢总和36氪的邀请，很高兴在最后一个压轴环节和大家交流。PMI是一家致力于项目管理标准与认证体系的国际性组织，我们在全球200多个国家都有覆盖，全球的持证人体系、企业体系网络非常庞大，全球有200多万持证人，在中国有70万持证人，在中国也服务了9万多家企业。但现在企业规模这么大，大家都在讲出海，出海企业的规模也非常庞大，所以今天非常有幸可以跟大家一起探讨如何更好地赋能企业，做好出海下半场。谢谢！

罗志骁： 大家好！我是来自连连数字的罗志骁，很高兴今天在这样的场合跟大家交流一下资金的收与付。连连本身是一家在香港上市的支付公司，主要业务涵盖收、付、汇、资金管理，覆盖资金从收、付、汇到管理的全链路。我们公司现在在支付牌照上基本上是全美持牌，拥有68张支付牌照，服务客户在全球有超过1330万。非常高兴接下来跟大家一起交流资金上的问题。

谢作强（主持）： 后面有两轮问题是提问给所有在场嘉宾。先从罗总这儿开始。我刚刚站在后排的时候跟一个合作伙伴在聊，聊到的关键词比较敏感，罗总下意识一转身看我。我跟我那个客户在说今年业务怎么样？他说非常好，9月底基本就能把全年的业绩完成了。我印象当中，我刚聊到这一点的时候，罗总一转身看谁在后面吹牛呢，罗总确实对市场的观察非常敏感。

第一个问题想请所有嘉宾一一回应。各位都在不同环节帮助企业配置预算和资源，最终都是在帮助企业把钱花得更有效。这一两年接触下来，你们服务的对象客户里，他们花钱的地方有没有什么变化？

罗志骁： 其实我们一直在跑客户，接触市场，我们发现客户在资金上的变化。以前大家会把钱花在流量变现、流量转化上。近一年，我们发现越来越多客户开始把资金投入到本地海外仓建设。可能更多客户会先把货物通过自己的方式在当地做本地化的布局，把资金花在这上面，降低前端履约的不确定性，让商品更快到达客户手中。

谢作强（主持）： 以前喜欢投流，马上要看到转化，现在会把一部分资金用在更长期的基础设施建设上，本地化投入上。

姜泓： 可能视角不太一样。我们还是做赋能型的组织。进入到下半场深水区，从PMI的角度来说，过去企业更多把预算投入在看得见的组织和基础设施上，但现在更多发现技术、实施、AI等也在赋能大家工作的体系和运营。可能这些投入已经产生了一定成效，但现在大家又面临新的痛点需要解决。我们看到的不是技术性问题，也不是覆盖的问题，更多是组织级的效能提升、项目管理能力的提升、协同力的提升，包括要进入到新的区域、国家，可能面临跨文化不同的规则，甚至合规等。

谢作强（主持）： 是不是也是某种在人才结构上，在人力资源这块基础设施建设的投入？

姜泓： 在人和组织的整体建设及效能提升上，现在很多企业也在跟我们咨询看他们能做什么，帮助企业不仅是走进去，还有如何能做得更好。

谢作强（主持）： 能不能借着PMI的业务特点给大家讲讲企业在筛选人才、建设人才体系、组织结构这块，PMI的逻辑、PMI的视角下、PMI畅想的标准、方向对于中国企业出海的意义在什么地方？

姜泓： 首先，因为我们是定义项目管理标准和框架的组织。对我们而言，出海对企业本身就叫做项目组合，或者通俗一点讲就是大的项目。从这点上来说，组织能把大的项目在海外运营成功，首先第一步要解决准入的问题。准入可能要解决跨文化交流，要解决行业标准对应。

谢作强（主持）： 所以对应企业的人才结构里必须得理解这个事儿。

姜泓： 再下一层就是人才、组织、协同等方面的重构。因为毕竟你在中国的市场环境和组织架构，和在国外的体系里可能不完全一样。我们每天面临的可能不仅是区域的不同、时差的不同，可能还面临很多其他的不同，因为你可能在海外还有雇员、有新的团队，可能也会外派一些中国的员工去到海外组织等情况。当然你也可能在中国有个员工是远程跟他协作，都可能会影响你的组织。首先你的目标是不是完全一致，是不是符合整体项目的策略，同时目标确认以后，组织效能怎么协同？海外与国内的组织团队人员能力怎么构建？都是PMI可以赋能来搭建体系的地方。

谢作强（主持）： 或者说也是出海企业、中资企业考虑国际化运营时需要考虑投入的，需要找的方向。下面有请吴总。我知道九阳也是通过海外投资实现全球化布局和经营，包括我跟吴总交流很多投资业务。我们经常在聊，现在你们看早期创业者在筛这些项目的时候，如果必须得有具备某个条件才会最终推动投决，那个会是哪个因素？吴总上次碰到我们的时候聊必须得是一开始具备海外经营的意识，得有这个方向才会考虑进行投资，某种程度上说也是资本市场、一级市场投资人对于怎么花钱的硬标准。具体请吴总。

吴琼： 我这边更倾向于举一个具体的例子跟大家分享。首先说一下结论，把钱花在三个地方：一是建立认知，Knowhow；二是培养一种能力，能力可能是在本地持续深耕经营，并且能够持续、稳定取得结果的能力；三是建立信任，不管是在用户端的信任、经销商的信任，还是说在当地市场，包括你做到一定程度当地政府或国家主管部门对你的信任上。这三点其实都不是短期之内通过仅仅花钱、投资、融资能够买得来的。

去年年初的时候投了一个做庭院的机器人公司，现在已经基本在这个细分领域做到前三了，去年拿了四轮融资。在出海部分做了哪些呢？

一是，有六个合伙人，有两个合伙人常年住在美国。这两个人要在美国生活，和用户打交道，跟经销商经常一起交流吃饭，要做这个事情。这个事情要让这些人真正从华人、中国人了解真正的美国市场是什么，用户是什么，这就是他在积累的knowhow和认知。

二是，过程中建立美国团队的时候有80%必须是老外，不管是大学生、毕业生，还是成熟的高管。美国也有很多挖过来的高管。把人招进来之后，能不能真正留住这些高管？这需要很多能力、组织经营上的细节。

三是，在细分领域里深度参与一些规则边界或者市场，因为要用新的技术方案实现更高效率。

过程中特别注重标准实现、知识产权的建立。他们做的事情给我们这四轮十来个投资方讲的时候，这些投资方就非常认。不只讲今年我要增长多少，我要拿多少市场份额。很多时候这些做不扎实的时候，那个很容易被你的竞争对手抢去。当你这些基础做扎实的时候，其实你的钱投的会比较踏实。这是我投资方的视角和感受。

谢作强（主持）： 你会更在意企业在长期竞争上建设上的投入。

陈勇： 刚刚连连的罗总也提到了。我过去做了十几年跟营销相关的业务。确实在过去企业花钱最多的地方应该是在效果预算，我花这笔钱就是去买流量、投广告，要快速获得销售的结果。在过去这个事儿是没问题的，因为有流量的红利。这两年越来越多的企业在哪些方面开始做投入了？

一是开始回过来，我的销售额到了1亿、2亿、3亿发现上不去了，因为面临非常强烈的价格竞争，竞争对手在跟我打价格战，竞争对手以很低的成本、很激进的策略在参与竞争。这时候我想跳出价格竞争做品牌，你要帮我看看怎么把品牌建设起来，怎么做溢价。最近这一两年接到很多这样的需求，说明老板们开始在有意识地补过去在品牌上的品牌定位、品牌策略、品牌内容方面的课，愿意花预算了。

二是成长型成熟型企业，走到一定程度了。包括最近刚刚从德国的IFA展回来，我发现参加IFA展的很多中国科技品牌，开始为品牌如何走入到海外消费者真实生活场景花钱。这次看美的赞助了巴萨，石头赞助了皇马，追觅直接签约了C罗。大家知道，欧洲足球是非常受消费者欢迎的活动，他们走进真实的生活开始做营销、做品牌、做内容。我也聊过几个品牌，他们在海外本地已经有本地办公室、本地雇员做本地化线下经销和售后服务体系，他们开始在这方面花钱了。

不同阶段的企业这两年花钱思路都会有转变，整体思路是开始从“买流量”转向“建品牌”。

谢作强（主持）： 以前的预算更多跟销售、跟营销、跟货物、跟销售额进行强绑定和挂钩。刚才四位嘉宾也都聊到了，现在都把钱花在了“长期扎下去建品牌”的方向投入，这是过去一两年非常大的变化，相信各位朋友们或多或少都有一些相同的感受。

第二个问题，现在是企业普遍无论是创业者的年龄结构、受教育程度、全球化视野跟上一代出海创业者也有发生一些变化。如果我们面对这样一位企业家或者新品牌，我们会提出什么样的建议以避免他低估了某一个方向上的投入。每个人都有他的业务惯性和认知惯性，我们往往在掌握预算和做出计划的时候都用既定的计划，但多数人不是极其全面的人，在很多方向是有盲区的。比如说我前段时间对PMI认知甚少，我在上海跟很多朋友聊就问你考过他们的证吗？朋友说有，早就有了。但我在另外一些城市交流的时候，会发现有明显的反差。我后来想，可能是国际化企业比较多，跨国经营人才相对密度比较高，大家普遍对这个方向更有共识一些。

对企业来说，在选拔人才的时候也会筛这个方向的人要多招多投入，甚至要求高管考证，提升自己的业务能力和水平，提升项目管理能力。其实经营层一把手的认知决定了很多预算，花在哪儿、怎么花的问题。想让各位面对企业一把手、财务负责人的时候提醒他们一下，哪些钱不要被低估了？

陈勇： 我讲一个真实的案例。前两年有沟通过的出海品牌，这个出海品牌做的品类是当年非常火热的跟储能相关的赛道。品牌开始的时候是非常高举高打的，在海外直接建了办公室，招了海外本土的人员，非常贵，因为开始做的是美国市场，很多员工薪水都是二三十万美金一年的。同时，也囤了很多货。但实际上在销售过程中发现这些都变成了非常重的库存和很重的财务压力。当然这个企业后边项目发展的并不是特别顺利。

什么是开始的时候容易被低估的？就是对于市场这块的PMF，你的产品和市场的匹配。如果前期没有做充分、深入的调研，首先是策略，你不能想清楚你到底要做什么样的市场，什么样的用户，用户的需求是什么，什么场景可能使用你的产品，在这上边有哪些竞品和你一起竞争，你的产品相比于其他产品有什么差异化的优势。

这部分有了以后，你的产品怎么和这样的市场match？这个点是很多企业舍不得花时间、花精力的，不管是自己做，还是请专业公司帮他做市场调研和分析，帮他找到定位和策略。一上来就高举高打地投入，如果后面发现与市场整体方向并不匹配的时候，再掉头想做转型的动作就非常慢了。我建议如果是刚开始做出海的企业，现在市场在那儿不会瞬间没有的，即使现在非常火热的具身智能、AI应用也都不是只有未来三个月、六个月市场机会。对更多品类来讲，周期会非常长，或者我们看的很多都是你要做品牌你是相对来讲长周期的市场才可能做品牌。

给一些时间、给一些预算，好好研究一下用户，研究一下消费者，研究一下当地的市场、当地的文化、当地的消费习惯，研究一下竞争对手，愿意为这件事投入预算、时间和精力，找到最开始的PMF，我相信后边在走的时候就会更加顺利顺畅一些。

谢作强（主持）： 我也简单研究过赛文思的情况。充分调研只是加强投入的方向，但在调研这块如果您服务过往客户过程中有一些经验，您会非常重视品牌跟当地文化的融合，这也是调研很关键的一部分。不仅仅要调研市场有没有需求、需求有多大，我们也得从文化的角度看我们品牌用什么样的策略、通过什么样的形式跟当地做更好的融合。

请九阳吴总。

吴琼： 在最容易忽略的部分我第一个想到的是你未来到底想走向什么方向？你是想持续创业走向成功，还是有可能接受被收购的。这两个前提容易忽略的部分让我感觉不一样。

第一，你想持续创业成功，那你必须要具备一个持续保障团队凝聚力和执行力的能力。包括价值观、企业文化的能力。只有你变成一家伟大的公司，这个东西才重要。相对来说被收购的话，可能是更关注你的经营资产、能力的部分。

如果你要是被收购的话，你要更多不断拔高你对一个人群、一个市场、一个品类的认知，高到你的投资方、并购方需要用钱来买knowhow。这跟我之前说的内容是有相关性，这是我的理解。

姜泓： 刚才谢总问的是要给一号位公司负责人提个建议。大家都是大佬，肯定他们对自己专长的领域板块是非常熟的。比如说要如何做生意、在哪儿做生意、里面的投入产出是怎么样的，一步步规划每个行业的特点。因为我们是做千行百业的服务组织型机构，只能从机构的特色上给他一些建议。

可能现在会忽略一些组织和人才的体系上的东西。因为作为老板会觉得出海是不是就是在当地组织一个团队，或者有中方在这边干的挺好的个别骨干去到当地体系，或者远程管理生意，可能我有采购跨国跨团队的协作系统平台，是不是就OK了？

但我们会忽略一些点。刚才前面几位老板也在提到，除了团队内部，还面临当地监管，还面临你在当地的服务合作伙伴，也面临上下游。更加有效的协作体系沟通标准建立是我会提醒老板更加要注意的点。在这个体系建立以后，可能更好地能帮助他长效、持续地完成组织之间的沟通。从一号位思维去落地到最后实施阶段不走形不变样，同时也可以持续的能力是很重要的。

应该也要考虑这方面的投入。谢谢！

罗志骁： 站在我们的角度，我们也是服务者。刚才前面几位嘉宾说的非常好。

我个人会从我自己亲身经历跟卖家沟通之后他们反馈当前遇到非常大的痛点（总结）。

第一，是人才培养和留任机制。这是当前跨境电商企业面临的突出问题。很多人培养起来就走了，或者说培养出来之后没有很好机制的话，可能他们发展起来就会走。或者自己没有很好的培训，只能从外面挖，那成本也会非常高。这是第一部分。

第二，品牌保护需要提前投入。因为刚开始做跨境业务不知道品牌保护的重要性，但一旦等你做大了之后，你再来后面补的话，对其他卖家会有可乘之机。所以品牌保护是非常关键投入的地方。

第三，合规。为什么连连在跨境支付里一直不断地拿支付牌照？持续获取支付牌照，本质上是帮助更多卖家跨过合规门槛，在当地可以更合规合法的经营业务。

这是目前跟所有跨境电商聊下来主要几个希望跨境卖家们需要注意的几个方向。

谢作强（主持）： 连连本身在各国家争取了很多合规的牌照，帮助更多企业实现他的合规。都是很多相对比较初创阶段的企业或品牌主比较忽视的问题。

下一个问题是提给PMI姜总的。刚才简单提到了组织保障对于企业在全球化布局的时候经营发展过程中能够体现多么大的作用。我们早年有非常多贸易型企业出海，在海外搭仓储体系、售后体系、品牌部门甚至海外做并购。最早的时候很普遍的做法就是把自己的核心团队派出去。大家普遍有个认知，把自己最核心、最一线的人派出去，就能够解决相当多的问题。但实际做本地化的时候，有很多事即便有预算，还是很难促成。很多企业在当地也招了非常多的人，也有很多合作伙伴，但长期发展并不如预期那么好。

站在PMI的角度，您作为国际组织平台、国际标准角度，我们在运营的过程中能不能有些建议给到中国出海企业？

姜泓： 因为出海就是一个项目。刚才九阳这位老板也讲到了，到底做项目是为了卖掉，还是长期为组织赋能，是长期的生意。也是一样，本身定位是啥，这个老板肯定要先想清楚。如果这个事儿本来已经立项了或者已经开始做了，大家都在提一个问题，合规。合规是非常重要的点。进到跟中国市场完全不同的环境，你能不能做生意是合规决定的，这是必要前提。在项目管理的体系里合规是所有事情的前提，跟生意也是一样的。海外出口尤其关键。

当然还有跨文化的交替。毕竟进入到了全新的区域，除了本土之前可能都是中国人，也可能极个别的外国同事在这个组织里。但后面可能是完全倒过来了，更多是本地上下游、本地团队等等。这些都会面临跨文化、跨时区、跨区域的交流